今天的勘察设计行正面临着新的局势：

--企业兼并,重组成为普遍的投资模式。

--大客户的话语权加大,各类供应商面临被强制重组和强制分工的危机。

--大客户将从简单的需要产品转换到需要系统的解决方案。

--大客户希望通过外包非核心的业务,专注在核心竞争能力发展上。

--大客户希望与供应商共同承担经营和投资风险。

这对工程行业意味着，一些超大规模的客户可能出现，他们的运营模式和中小企业完全不同。这些形势的变化，要求设计院适时调整经营思路：

--要从产品的供应商变成解决方案的供应商。

--要从采购的对象变成外包供应商。

许多设计院为了赢得市场竞争优势，把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。

以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。

但这并不意味着所有的设计院都应该而且都能向工程公司转型，在思考战略变革时，要区别对待。

首先，要明确不同的战略定位，其竞争的重点各有不同。专注于设计咨询的设计集团，其核心竞争力在于创新与研发、高端设计和品牌管理等领域；而侧重于工程总承包的勘察设计企业，其竞争重点在于全价值链，尤其注重项目融资与运营维护。

其次，要明确不同类型的设计院转向总承包服务的工程公司，其具备的优劣势各不相同：

--市政院：由于历史原因，由国有及事业单位改制而来的设计院与政府的关系仍“藕断丝连”，在市政领域尤为明显，市政院很难凭借自身的力量拿下市政总包业务，以城投或城开为代表的客户，反而在市政领域进行强制分工，以保证自身的利益。

--建筑院：建筑领域以土建为主的总承包业务，以设计院为龙头其优势不如以施工为主体的总包；同时，目前的大型建筑或超高层建筑，机电在总成本构成中的比例越来越大，以机电作为总包商将成为新的趋势。

--工业院：由于生产工艺等技术壁垒较高，工业院作为总包商的优势在工业领域比较明显，在选址、工艺设计、设备选型及运营维护等各环节均有突出的价值。

目前来看，设计院在向开展工程总承包业务为主的工程公司转型的过程中，普遍面临以下方面的问题：

--设计院注册资金的规模普遍较小，在总承包业务中抗风险能力差。

--设计院普遍采购能力较差，采购经验不足，缺乏完整的供应链体系。

--传统设计院由于业务划分原因，融资能力较差。

--项目管理能力偏弱，特别是管理施工队伍的能力与经验不足。

因此，设计院在思考战略变革时，不能盲目的追求“潮流”，要深刻分清目标和自身之间的差距以及实现的可能性。如果不看清形势，盲目追求转型，无疑会四处碰壁，特别是自身实力不足的情况下，总承包的高风险将使设计院走上不归路。