当前，整个建筑市场环境和客户需求正发生重大的转变，因此急需我们在项目管理模式上创新，必须从以往单纯基于工程施工单一环节的项目管理优化升级到全周期项目管理，以适应新的市场需求。实现工程总承包转型之路，需要进一步在如下五个方面着力。

升级管理服务

总承包管理对于各专业的集成管理要求较高，这就需要将各专业参建方集中整合。在施工总承包项目，设计由业主委托设计院负责，游离于建造之外；采购由业主主导，通常被切分为众多专业包，导致施工时各自为政，难以统筹。打造一个EPC深度融合、市场高度认可、各方合作共赢的集成管理平台，通过建立业主方、总承包方、分供方等多方协同的项目集成管理体系，借助先进的信息技术，建立统一的信息管理平台。

在一个平台下，通过总包方对EPC的统领，将项目参建各方组成一个有机的整体。在工程总承包模式之下，总包方需要构建扁平化矩阵式组织模式，精简职能部门，并且根据工程进度动态化调整人员分工，将专家资源、分包资源通过平台集中管理，同时决策方式应分级化，打破职能

部门之间的壁垒，实现基于同一目标的跨职能协同。对于项目各参建方，建立畅通高效的沟通机制和双向的客户评价体系，将各专业合约界面、施工界面划分明确，制定完整的流程与参建方沟通信息渠道，提升跨组织间协同效率。同时优选分包资源，制定优质分包资源合作方入库标准，集成合作方的专业优势，为项目设计、建造提供支撑，保证项目整体目标实现。

整合优质资源

（1）专业人才资源

建立专业人才库运行机制，由总部统筹管理调配专家指导项目策划、设计规格书的编制，并采用双向考核机制来规范专家活动，建立完善的培训计划，培训内容多元化，实践性强，突出多渠道发展的人才机制，培养出一批各专业各类型工程领域的人才，打造能够准确掌握相关方需求，具有集成管理能力，适应EPC 模式的工程总承包管理团队。

公司总部组织建立集土建、安装、智能、精装、幕墙、园林等专业的专家人才库，制定专家库实施细则，制定专家入围标准，通过内部考核及外部聘用方式进行专家筛选，组织专家对项目进行咨询、培训、评审、驻点帮扶等服务工作。

（2）分包商资源

主要涵盖EPC 设计与咨询服务，全专业优秀分包商，劳务单位以及社会关系等资源。建立资源入选标准，与常规项目专业分包引入标准相比，EPC 分包商入围标准应突出“设计能力、施组方案编制能力、计划能力、服务范围”等方面的评价指标，以更切合EPC 项目的实际需求。

资源的优质整合，是为了项目高效履约创造良好基础，选择优质的分包资源，一方面要严格筛选分包商，控制资源质量，另一方面要收集传统项目上不常见的分包资源，如园林，幕墙，精装等。应根据项目建设标准不同，对设备材料品牌分高中低档，与物联网结合形成大数据平台管理，实现资源联动，数据共享。同时要考虑行业资源数量、工程特殊性、地方垄断性等因素，在提高分包商入围门槛的同时，尽量保证EPC 项目采购招标参与分包数量的充足。

（3）经验数据资源

以信息平台为渠道的知识数据储备库，依托试点项目成功实践，对管理经验、基础数据进行审定入库，实现历史数据、经验知识、各种案例在企业与项目间的良性循环，形成一个全过程管理行为的知识框架体系。

需要建立EPC 全过程管理知识框架，涵盖前期策划、报批报建、设计、招采、建造，质量安全环境，运维等方面，为全公司总承包项目持续提供可参考借鉴的管理成果。同时在EPC 项目实施过程中，注重实际总结，不断丰富完善经验数据的整合，进一步扩大管理成果共享的受众。

完善工作制度

(1)组织架构制度

企业层面，进一步强化企业与项目的总承包管理机构职能，充分发挥总部支撑引领作用；

项目层面，完善组织结构的建立，根据工程阶段动态调整人员分工，发挥职能部门与专业工程师协同作战的能力。

企业总部建立总承包管理专门机构作为后台支撑，提供技术支持，主导各业务部门进行总承包业务开拓、履约及核心能力培养，通过合理给项目授权，减少重复管理，达到缩短项目管理流程的目的。

项目层面，明确与各参建单位之间的权责分配要系统梳理，提早谋划（追责机制、分成机制、变更控制等）。

(2)项目运行制度

在公司层面形成的完善的总承包运行制度，优化公司各分支机构和部门的总体定位和职能。项目作为总承包业务的直接履约主体和资源组织平台，应为项目制定出完整的运行流程，在项目策划前期明确管控措施和管控要求。

制定能够指导项目实施的管理手册，完善传统施工总承包中缺失的几个管理环节中对建造、商务、采购、设计等版块的管理任务，包括方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、报批报建阶段，对管理思路、流程进行梳理、促进EPC 项目管理的规范化。管理手册中，应包含管理职责、工作内容、操作手册以及必要的工具箱。

(3)管理考核制度

在企业与项目部层级之间建立考核指导。企业绩效重在考核实践企业的后台建设、团队培养、技术支撑、市场开拓等指标、助推项目管理升级。项目部及岗位绩效重在考核实践总承包管理的团队能力、个人能力、工作成效、输出成果。

项目要建立职能部门互评的双向考核机制，定期组织对项目进行考核评价，公司相关部门、专家库成员、项目部参与评价，根据评价情况布置下阶段重点工作，项目考核应针对EPC 项目的关键工作，如设计管理，招采管理，合约管理等内容进行专项检查，对项目实际痛点、盲点提出有效的改进意见。

(4)参建方评价制度

即建立业主方、设计咨询单位、分包方、总承包方之间的双向评价体系，共同验证项目目标的达成效果，共同找出当前不符合的指标项，通过一批项目评价形成大数据，不断完善和改进提升。

扩展业务能力

(1)前期策划能力

项目策划是统领设计、招采、建造、运维的前提基础，针对合同模式、工程特点、相关方需求等，对项目定位、管理目标、定义文件、资源组织、合约规划、建造方案、运维模式、主要风险等进行整体集成策划，保证功能适用、经济美观、利于建造、便于运维。同时，伴随工程渐进明细，强化策划的实施与动态管理。

注重项目前期策划工作开展，重点包括：确定项目组织架构与职责划分；梳理和编制项目管理制度文件；建立项目对外相关参建方的沟通机制，对总包方、分包方、分供商与咨询服务方等权责划分；对报批报建、设计、招采等板块工作的具体要求；项目责任管理目标。

(2)设计管理能力

一方面要重点研究不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准库，为建设方提供多种方案选择；

另一方面要重点关注设计、采购、施工深度融合下的前置管理，持续探索总结不同阶段设计管理要点，实现设计与招采、建造、成本、功能高度融合。

管理过程中，对各专业设计的错漏碰缺及时归集整理，深入分析研究业主单位、咨询单位等相关方在设计图纸中提出的审查意见，整合完善形成不同业态下不同专业的设计审查要点清单，逐步加强设计管理能力。

同时要注重后台建设，集中企业力量形成稳定的全专业技术团队，建立全专业的设计资源保障体系，及时为项目提供有针对性的设计咨询服务和支撑。以项目为载体建立不同业态的技术规格书和建造标准，形成设计成果的专业协同。

(3)商务合约能力

项目中标之后，需对标相似类型档次的工程，对各专业进行概算划分、概算复核，为招采前置、分包商提前进场奠定基础，为各专业进行限额设计提供指导；在对分包商询价过程中编制合同收入概算文件，对控制概算价、合同收入概算价、成本价进行对比分析。

EPC 项目在过程管理中基本没有“商务策划、二次经营”的概念，所有的策划、降本增效措施均在设计阶段体现，设计阶段完成后，项目效益就基本锁定（排除施工管理因素）。因此，要在设计阶段融合商务策划，遵循价值工程原则，选用“功能/ 成本”最优的方案，通过设计优化来降低成本。

(3)招标采购能力

完善采购团队，培养精通各类采购业务，具备发标、评标与合同谈判能力的采购工程师；完善资源信息收集，及时沉淀不同分供方、设备数据信息，持续满足项目多样化招采需求。

梳理各类型项目的接口清单和工序穿插内容，明确施工界面范围，建立不同类型工程界面库。

在此基础上，将部分专业分包提前招采，提前介入，与设计充分对接，利用专业能力开展材料比选、大型设备选型及参数确定、特殊专业深化设计等。同时制定招采管理示范文本，从采购组织、采购计划、采购资源等方面形成总结成果。

(4)报批报建能力

提升政府行政部门对接能力，理清报批报建流程及相关办事程序；提升与业主方谈判能力，明确与业主、监理的权责界面、管控流程、决策机制；提升专业分包商高效共处的管控局面。

对外政府对接沟通能力建设，依托各区域项目，整理省市区报批报建标准流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司报批报建及相关办事程序的工作指南；沟通行为标准化。

(5)计划管理能力

EPC 项目计划管理不仅是施工进度计划，应该涵盖项目管理全过程，报批报建、设计、招采、合约、建造、运维等阶段。明确项目管理中的关键工作，编制关键节点网络图，项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。同时，实行计划分级管理，对各业务板块编制分项计划，对设计出图、分专业提前招采、概算指标划分、设计规格书编制等主要管理活动进行穿插体现。

EPC 项目的提升远不止这几项内容，还需要进一步扩宽业务融合范，逐步建立全专业、全阶段的多维的管理体系，建立完善齐全的工具箱，为项目提供更深入、更契合的支撑与服务，同时在项目实施过程中不断总结优秀的管理经验以及成本数据库、设计优化清单等内容，助推企业更快转型升级，更加坚定地实践工程总承包，加速提升总承包管理能力，持续打造企业核心竞争力。

本文转载自《施工企业管理》