2019年，勘察设计行业外部宏观环境愈发复杂多变。今年2月，国家发展改革委发布了《2018年全国固定资产投资发展趋势监测报告及2019年投资形势展望》，预测2019年基础设施领域拟建项目数量保持中速增长、房地产拟建项目数量高速增长。从国家统计局近期公布的今年1月至5月的宏观经济数据来看，固定资产投资下滑，其中，房地产和基建投资均增速放缓，制造业投资略显回升，经济下行压力加大。在国家重申“房住不炒”的政策背景下，房地产融资受限，1月至5月房地产投资同比增长11.2%，投资增速比1至4月回落0.7%，销售增速比1月至4月回落2%，土地购置面积同比下降33.2%，房地产投资面临着更多的不确定性，投资拐点可能出现。基建投资方面，1月至5月同比增长4%，增速比1月至4月回落0.4%，交通运输、节能环保、农林水利成为基建投资的主要方向。在大规模减税降费之后，地方财政压力加大，在后期积极财政政策带动下，基建投资可能会有所回升，但预计增长空间有限。从当前形势来看，中美贸易战有长期化趋势，本质上是霸权国家对新兴国家的战略遏制。贸易战是改革战，无原则的妥协不会有好结果，只有通过自身改革开放，才能实现伟大复兴。

面临宏观环境的不确定性，勘察设计企业需要坚定不移地推进转型升级，寻找自身的高质量发展路径。目前，勘察设计行业转型升级着力的方向大致包括以下六个方面：一是创新产品、技术，形成特色化、差异化业务能力；二是推进全过程、全生命周期业务服务模式；三是多元化拓展；四是加快全国化和国际化业务布局；五是推动数字化转型提质增效、创新商业模式；六是通过体制机制改革、兼并重组和资本运作等，寻求企业持续发展的动力。同时，勘察设计企业转型升级战略的实施对企业文化提出了重塑的要求。

从保守走向开放。勘察设计行业是相对保守的行业，从国有企事业单位比重、行业资质管理等方面都可以看出行业的发展受计划经济模式影响较深，因此造成了目前行业条块分割、专业单一、跨界和融合缓慢的格局。未来勘察设计企业的发展要求企业突破自身专业的限制，加快不同专业人才队伍的引进，加强外部合作和生态圈的建设，需要具备更加开放的思维。

从严谨走向试错。勘察设计行业传统文化的优点是务实严谨、一丝不苟、精益求精，这是对勘察设计工作的基本要求。然而，勘察设计企业在转型升级过程中，面临着诸多创新型的业务发展需求，企业需要有试错的心态，需要包容探索的失败。

从稳健走向迭代。从很多行业领先企业的实践中可以发现，未来不仅是新的企业淘汰历史悠久的老企业，更多的是新的发展战略取代旧的战略。在复杂多变的环境下，勘察设计企业不能指望先制定一个完美的战略规划，然后按部就班地实现转型升级。企业成功的关键是在方向大致正确的前提下，快速行动、坚持不懈，在不断调整中推动战略落地。

在互联网时代，社会环境的变化和新生代员工的特点对企业组织思想造成了很大影响，也对企业文化建设提出了重塑的要求。扁平化、去中心化是互联网时代企业的组织特点。所谓扁平化，就是压缩企业的纵向管理层级，加快信息流转速度、提高决策效率。所谓去中心化，由于互联网本身是一种无中心化组织，没有决策中心，去中心化组织即分权组织，小团队可以对外部变化快速响应、快速决策。扁平化、去中心化的组织特点不是互联网企业的专属，稻盛和夫提出的阿米巴经营模式有很多类似之处。事实上，在勘察设计行业，很多企业组织看上去也体现了扁平化、去中心化的组织特点，例如，在一些建筑、规划等创意类勘察设计企业，有的企业多达几十个独立核算部门，看上去足够扁平，但是如果缺乏统一的核心价值观和企业文化建设，企业很可能会出现小团队文化盛行、凝聚力不强、缺乏内部分享和协作的不良文化现象。

面对新的形势，勘察设计企业应当如何开展企业文化的重塑？

对于知识型员工，最好的管理是自我管理，最好的激励是自我激励。在互联网时代，面对更加自我的新生代员工，自上而下的传统企业管理模式逐渐失效，赋能成为新时代知识密集型企业的管理要点。所谓赋能，就是通过共享的价值观聚集一群精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户和市场的需求，愉快地创造产品、提供服务。应用赋能的管理理念，重塑企业文化，需要从员工的参与感、成就感、归属感三个方面着手。

第一，建设透明、公开、互动的企业氛围，提高员工参与感。

赋能强调激发员工的工作兴趣，通过透明公开的企业管理机制，让员工了解自己的工作与客户问题、业务发展、企业业绩之间的联系，激发员工更多的工作自主性。

管理者需要加强和员工的沟通，以形成透明公开的企业氛围。很多科技型企业都有类似于领导开放日的活动，通过固定交流时间，让公司最高领导者和普通员工面对面坦率沟通公司面临的问题、取得的成绩和发展的方向等，以此增强员工对公司的关心和参与感。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通、沟通再沟通”，为此提出了“无边界行为”的沟通理念，通过圆桌会议、优秀员工座谈、全体员工会议等诸多渠道，加强与员工的沟通。通用电气公司要求管理者和员工在六个方面进行密切交流，以此促进公司透明公开文化的形成，如图1所示。

良好的知识密集型企业氛围需要加强人与人之间的互动，只有良性的互动机制才能更好地促进组织的协作和分享。然而，对于规模较大的企业，往往人与人之间的互动限制在小团队内部，这很容易导致小团队文化的形成，给协作和分享造成了障碍。因此，企业需要考虑采取多种机制打破“部门墙”。以谷歌为例，第一次参观谷歌的访客，一眼就会注意谷歌员工享有的五花八门的休闲娱乐设施：咖啡厅、健身房等，从而错误地认为高福利、享受生活是谷歌企业文化的组成部分。实际上，回到谷歌的办公室，会发现一排排物品堆积、排列紧凑的隔间，和高大上的办公场所沾不上边。原因在于，谷歌相信“拥挤出成绩”，如果员工在办公场所能够轻松伸手拍到同事的肩膀，那交流和互动就可以畅通无阻，公司鼓励大家多多交流，让大家在拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。诸多的休闲娱乐设施一方面起到了调剂紧张工作节奏的作用，另一方面更着眼于促进不同团队成员之间的互动，以碰撞出更多的创意火花。

第二，通过及时认可、授权、自组织、内部孵化等，增强员工成就感。

知识型员工有很高的成功欲望，员工在企业不仅期望得到合理的物质回报，更希望通过有挑战性的工作发挥自己的专长，通过来自内部和外部的认可满足精神的追求。美国学者的一项调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力，如果受到充分的激励，就能发挥其能力的80%—90%。增强员工成就感对于激发员工的工作热情非常重要，唯有发自内心的热情，才能激发持续的创造力。

心理学理论在有一个“皮格马利翁效应”，源于一个古希腊的神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位雕塑家，有一次他用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女，他竟然深深爱上了这个“少女”，希望能够和她一起生活。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿向女神求助，他的真诚感动了女神，女神决定帮助他。最后，皮格马利翁的雕塑复活了，国王和美女从此幸福地生活在一起。“皮格马利翁效应”告诉我们这样一个道理：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他会强化自我价值，尽力达到对方的期待，以避免让对方失望。因此，对于管理者而言，对员工的正向激励比批评和处罚更有威力。当员工出现了正面的工作行为，便需要通过及时认可、表扬强化其行为，从而促进员工自信、自尊的提升，激励其努力完成更具挑战性的工作。长此以往，员工就会朝着领导期待的方向发展，人才也自然在期待之中产生。

知识型员工渴望得到领导的尊重和信任，渴望得到更多承担责任的机会，授权管理是满足知识型员工成就感、实现自我激励的重要手段。我们可以从动物界的故事中得到团队管理的一些启示。我们都见过天空中“人字型”飞行的大雁群，动物学家研究发现，大雁群飞比孤雁单飞的旅程多出71%。而大雁群飞的时候，领头雁并不是一直不变的，而是每隔一段时间领头雁就会退回到队伍中，由其他的大雁来取代领土雁的位置，这样不断更换领头雁，直至抵达目的地。善于分享领导权的管理者可以让团队走得更远。

自组织、内部孵化机制等是知识密集型企业激发员工创业创新热情、留住优秀人才的重要策略。面对快速变化的市场环境和激烈的人才竞争，传统企业自上而下的创业创新管理模式不再适用，需要有更加开放和灵活的机制去探索创业创新。优秀人才往往有更强烈的成就导向，与其让优秀人才看不到发展希望流向社会，不如让员工成为企业创业创新的“合伙人”，促进员工和企业的共同发展。

第三，通过塑造强大的核心价值观，提高员工归属感。

归属感不仅来源于企业对员工的尊重、关爱和“以人为本”，更来源于员工对于企业核心价值观的认同，优秀企业往往拥有强大的核心价值观作为企业生存和发展的基础。正如华为公司创始人任正非所说：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”源于任正非对于核心价值观塑造的高度重视，华为早在1995年还是小企业时就开始策划起草《华为基本法》，并将其作为华为的管理大纲。虽然在华为后来的发展阶段，《华为基本法》的内容几经嬗变和调整，但是重视统一思想的核心价值观塑造工程从未停止，正是其强大的企业文化，推动着华为一步步从优秀走向卓越。

从华为的成功经验可以看出，核心价值观的塑造绝不能只是停留于“口头”的宣传，而需要有完善配套的机制和流程，更需要建设一支高度认同其核心价值观、以身作则的干部队伍。华为有一套系统完善的干部管理办法，从干部的使命和责任、对干部的要求、干部的选拔和配备、干部的使用和管理、干部队伍的建设等方面提出了系列政策和方法。其中，关于干部的使命和责任的第一条便强调了干部要担负起公司文化和价值观的传承。华为的核心价值观主要包含三个方面内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在选拔干部的时候，核心价值观的认同和身体力行是底线，不符合的要一票否决。华为之所以能够形成坚强的团队战斗力，干部队伍建设起到了决定性作用。