导语：传统的设计院和工程公司多以注重业务技术为主，项目核算和管理环节比较薄弱。在行业新常态的近几年，工程设计企业逐渐向管理、策划、经营等方向转型，EPC，PPP，全过程工程等项目越来越多，项目和资金的结合越来越频繁，在具体的项目实施中，经常出现预算与实际核算不相符、过程控制缺少有效财务资料支撑、结算不及时等诸多问题。如何有效提高项目核算的精准度和及时性，并最终助推项目管理水平的提升，有着非常现实且重要的意义。
本文就项目核算、项目管理以及业财融合等关键词阐述如何以项目核算助推项目管理水平的提升。
一、项目核算与项目管理的关系
对于项目型企业而言，说项目核算与项目管理的关系情同手足一点不为过。项目核算主要指的是提供单个项目的收入、成本、利润及现金流等数据，事实上，企业的各项经营业绩也可以说是由单个项目的会计信息所构成。而项目管理就是最终需要达到的目标，就是通过对人员的管理、对方法的实施以及对数据的管理，从而在特定的时间内完成预计的目标。
项目管理是一项复杂而有序的流程性管理，包含项目筹划人员组织、指挥全局、内部协调及控制风险等内容。项目核算的目的是能够辅助项目管理更好的达到预期效果，把精、准的数据呈现出来，使项目管理能够明确进度和成本的状况，从而适时调整管理方案。
二、如何有效提升项目核算的精准度
要谈如何支撑项目管理的问题，首先要解决项目核算本身的精准度问题。影响项目核算精确度的原因不是单方面的，从核算所基于的业务信息及业务流程角度出发，原因如下：
首先是项目实际进度信息可能出现失真，其次是间接成本分配的标准或动因难以获取，最后是企业的项目管控流程往往还不够规范。从以上可以看出制约因素关乎项目核算的最终结果，因此若想实现提高项目管理水平的目的，就不得不准确的把握核算的基本信息和动态信息，采取适当得方法解决项目实施过程中出现的问题，对症下药。
1、严格执行规范的管控流程。业务管控流程的规范程度，直接决定了项目核算结果的正确性。当前，业务管控流程真正规范的项目型公司仍然只是少数，一旦某个环节没有严格执行，都有可能导致项目管控出现问题，并且还会对项目核算结果的精准度产生影响。因此，建议项目型公司要积极落实项目管理体系建设，以信息化手段固化项目管理要求，并辅之以专项检查，确保流程的规范化。
2、努力做好项目进度管理项目进度关系到每一阶段的核算结果。财务人员一般是根据项目人员提供的项目进度表来进行核算处理的，但在实际操作过程中，大部分项目型公司都同时实施多个项目，往往难以在短时间内掌握每个项目的真实进展情况。按照《建造合同》准则规定的三种进度确认方法，所谓的实际测定的完工进度法受人为因素的影响最大，但现实中却是大部分公司都喜欢采用的方法，并且以里程碑形象进度来简化操作，这就产生了较大的盈余管理空间。因此只有重视项目进度管理，才能确保项目收入及成本的真实性和准确性。
3、建立项目工时统计系统。
我们得知项目进度对成本的真实性有着至关重要的作用，那么我们可以建立工时统计系统，通过项目工时的精确统计，再和项目预算工时进行对比，得到较为精准的项目累计进度信息，并为后续的收入确认及间接成本分摊提供直接依据。
每个公司的工时统计方法可以按照自身特点量身定制。项目较少，单项投入人力较多的公司可按工日简化计算；项目较多，单项投入人力基本固定的公司可进行标准化的工时定额管理；有条件的公司可考虑利用信息平台的员工考勤、现场到位统计以及GPS跟踪等手段实现项目工时的自动统计，从而也更加精准的把握住了核算的精确度。
严格分摊项目间接成本，成本关乎项目最终的收益情况，在项目核算中项目成本的核算是非常重要的一个部分。现阶段我们的企业，往往还是比较重视公司层面的会计核算，而对项目层面的核算还在逐步完善过程中，但项目成本核算是进行项目成本控制的前提，没有精确的项目成本数据，项目核算就变成了一笔糊涂账。在企业日趋激励的竞争下，只有严格按照每个项目所投入的工作量分摊间接成本，才能核算出较为精确的项目实际成本，并为后续的成本控制以及未来类似项目的成本预算制订和企业的经营决策提供有效支撑。
三、项目核算对项目管理的作用体现
就项目核算而言，其对项目管理的主要作用体现在以下方面：
1、首先是基于实际进度所确认的收入有助于增强项目的进度控制。如果项目经理可以随意填报项目进度，则收入的确认与项目实际完成情况势必将脱钩，在进度虚报的情况下，可能导致项目后期的工期被有意拖延。
2、其次是精确的项目成本数据有助于增强项目的成本控制。如果核算结果偏差较大，就会对项目经理产生误导，影响其在项目预计盈利上的判断，甚至可能导致整个企业的盈利情况出现偏差。
3、最后项目核算还有助于增强项目的质量控制。精细化的核算结果是建立在规范的内控基础上的，无论是内控的管理流程还是业务流程，都能减少项目实施过程中类似于偷工减料及违法分包等舞弊行为的发生，这无疑将给项目的质量提供更多保证。因此，可以说精确的项目核算对项目管理的三大控制职能均有直接或间接的帮助。
四、业财融合促进项目管理水平提升
项目核算要真正实现对项目管理水平的促进作用，最重要的就是实现业务与财务的融合。业财融合这个话题已经谈了很久了，但进展依然缓慢，究其原因，还是切入点选择以及具体做法方面的问题。
过去项目核算一直是由财务部门在推进，而业务部门参与的积极性并不高，长久以来的传统做法使项目实施人员缺乏参与项目核算的积极性。实际上，从整个企业战略的角度来看，无论是项目核算还是项目管理都是为实现企业战略目标而服务的，只是层次与角度不同而已。会计核算目标属于中间技术层面，而项目管理目标属于底层操作层面，但实现两者的融合是未来必然的发展趋势。
也只有这么做，企业的核心竞争力才能进一步提高，各部门人员才会有更高的积极性。业务与财务的结合可以说是时代发展的需要，所以说，我们应转变传统的管理方法，选择与时俱进的管理模式，以项目核算作为切入点，到达业、财融合的目标。
下面将提出一些意见与建议：
1、转变企业传统管理方法，适应现代化发展。只有不断的适应社会的发展，在发展中寻找可行性方案，才能实现真正意义上的发展。企业应把项目核算作为重中之重，改变由财务部门推动项目核算的做法，把着力点放在生产部门身上，把被动变为主动，切实关心项目核算的准确性。
2、项目经理制。把企业项目经理的权利和责任扩大，生产组织管理成本预控。这才是完整的管理流程，如今正缺少最后一项成本预控。我们应意识到这一问题的重要性，切勿用原有的方式发展，而是要建立以工时统计为代表的工作量统计制度作为支撑。只有观念转变了，才有可能真正实现业、财的融合。
3、调整经营管理模式，实行项目绩效考核。公司发展到一定的规模，我们可以借助精细化管理手段，把管控和考核主体从整体变为项目个体，实施以项目组为基本经营单元的做法，使项目组的职责发生根本性的转变，并将项目组所有成员的绩效薪酬与所创造的效益挂钩。让项目组的职责发生根本性的变化，通过单项绩效考核，使项目成本控制成为项目管理的内在需求。同时，这也有利于培养具有利润意识的企业基层管理人才，为未来业、财融合的进一步深化奠定基础。
4、建立业务财务理念，真正融入项目管控。传统会计核算是为企业层面服务的，主要目的是支撑企业层面的经营决策，这样的定位导致财务部门将细分业务的核算放在次要的位置，即使开展的二级核算也仅能做到分公司或部门一级。为了真正实现彼此融合，我们要尽快建立业务财务的理念，即直接依托项目等最基本的经营单元开展核算和管控，当然这样的管控应该以会计部门垂直领导，项目组负责实施的模式开展，并能够最大限度的发挥项目组参与的自主性和积极性。优化内部考核方式，做到财务业务并重虽然项目型企业整体的经营目标往往由财务业绩指标占主导位置，但其内部的考核指标体系不应简单的做财务指标分解或者只考核生产任务，而是应该做到财务和业务指标并重。
5、业务财务并重的考核方式。生产任务完成情况与财务指标的完成情况是有机结合的，只考核财务指标，会鼓励项目经理在业绩上弄虚作假，忽视规范的项目管理；而只考核业务指标，又会导致项目经理不去关心项目盈利和现金流数据。因此，相关公司在内部考核中要关注这一问题，以鼓励业务和财务的真正融合。
6、加强信息化在企业项目管理中的作用，提高信息化水平，也是促进业财融合的必要手段。通过信息化水平的提高，使得项目型企业工作流程透明化，各个部门之间工作粘性增强，各个部门之间的业务数据能够更加对称，同时，信息化水平的提高对于流程的规范化也有着一定的作用，这就避免了由于不规范的操作出现的错误业务数据问题和时效延迟问题，比如，在执行项目收发票据时，一改线下电话及邮寄的方式，减少了时间浪费和邮寄当中的失误情况。
总而言之，实现业、财融合的关键就是让财务管理职能渗透到业务管理职能中去，通过对内部管理模式及绩效考核方式的不断优化，通过对业务管控流程和项目管理定位的不断完善，在企业内部实现财务管理模式的转变。我们应将财务核算的管控环节进一步前推，达到以往难以触及的项目管理层面，并努力发现与业务工作之间的最佳切入点，通过精确的会计信息助推项目管理水平的提升。
当然，企业管理水平的提升是一个整体概念，各条线只有互相理解、互相配合、互相支撑，才能真正实现业务和财务的融合。近几年，金慧软件通过项目核算一体化平台和综合管理系统为诸多客户提供了业、财融合的落地支撑，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。对目前财务与业务在经营管理过程中遇到的各种矛盾提出切实可行的解决方案，提高企业管理水平，提升企业竞争力。
