近些年来，很多设计企业都提出了诸如向“工程（咨询）公司转型发展的战略思路。设计企业开始融入工程项目的价值链，这意味着不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理与工程经验积累，考验资源整合能力。

在设计企业转型过程中发生了什么

1、设计的范围和深度在变化

传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，范围在一定程度上得到拓展。

同时，工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。

2、新“设计”不再局限于设计

工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。

3、设计的方式在变化

信息技术的进步，势必影响到传统的工作模式。特别是BIM的出现，会带来越来越多的信息传递。以前靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由线下进行的工作，可以多专业线上协同完成了。在这一切技术进步的背后需要相应的调整以应对。

SHAPE * MERGEFORMAT

设计企业为什么要注重设计项目管理

1、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要

其一，国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理：《建设工程项目管理规范》》（GB/T 50326-2006）、《建设项目工程总承包管理规范》 （GB/T50358-2005）等。

其二，客户的需求响应以及满意度要求越来越高，这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大，设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。

2、设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要

以前的项目管理方式往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压“窝工”，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。

3、设计项目管理是设计院业务转型发展的需要。

工程总承包（EPC）、项目管理总承包（PMC）以及投融资（BT、BOT等）等设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础，是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力，而且具有一定的优势。

SHAPE * MERGEFORMAT

设计院转型 EPC 总承包模式项目管理的优势

1、充分体现了设计在项目建设中的主导地位

实行以专业设计院为主体的 EPC 总承包，使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中，使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下,设计的主导地位更加突出。

2、有利于提高建设质量

项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显；专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量；在项目的实施阶段，专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会，较之其他单位更加准确到位；此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，使项目的质量始终处于系统、可控的状态。

3、有利于缩短建设周期

项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。

4、有利于提高项目管理水平

在以专业设计院为主体的 EPC 总承包模式下，业主只需签订一个 EPC 总承包合同，而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入 EPC 总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调;另外在项目实施过程中，专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补，减少了中间环节，加快了信息反馈，形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动，使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置.项目管理者联盟。

SHAPE * MERGEFORMAT

设计企业如何推行项目管理

1、观念转变

从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。但是，转变观念说起来容易做起来难，因为利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。

2、人员培养

首先是知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍培养。

第二是系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。如熟悉项目运作规则的合同管理、法律、造价管理和工程财务管理人员，计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。

3、基础管理强化

第一是组织变革与绩效考核: 绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，在组织变革时期，绩效考核工作能够做好，全体员工的参与和支持是基础，而一支确保原则性、执行力强、效率高的考核执行团队则是关键。

第二是建立项目管理信息化平台。项目管理的信息化是科技进步的要求，更是时代发展的必然趋势，做好项目管理的信息化，对于完善项目管理来说意义重大，其代表的是项目管理系统中所涵盖的先进的管理思想、理念以及方法。通过信息化的项目管理系统去除个人以及组织中的不科学的管理做法；实现决策的规范以及工作流程的科学化，不断地优化员工的思想和行为，进而提高生产率；并且通过管理的信息化，使得综合管理达到集成化，最终实现战略管理的精确性。