在我国处于工业化、城市化高速发展的阶段，以信息化带动工业化、城市化提速上述两化的发展进程，已经是一个全面而广泛的共识。在这一时代大背景下，作为工业化、城市化的主力产业建筑业，业已接受和逐步落实以信息化为抓手推动产业和行业加速发展、实现产业升级。但实事求是的讲，信息化在建筑业相较于其他行业，我们的信息化还呈现出发展水平不高，发展速度不快，尤其作为建筑行业中最为核心的产业环节——工程项目管理信息化，仍发展缓慢、踯躅不前，IT投资尚未变成企业核心价值，信息化仍未成为企业核心竞争能力。虽有若干行业企业在大胆尝试、执着探索中取得了很好的成绩，起到了行业示范的作用，成为了业界的标杆，但就整个行业而言仍是“星星之火”尚未呈“燎原之势”。大多数行业企业仍处在起步阶段，部分企业也积极进行了有益的实践，但“行百里者半九十”，未有很好的解决企业中长期的发展目标与信息化战略战术原则等问题，前行艰难以至半途而废甚至“烂尾”的情况不在少数，很是让人惋惜。项目管理论坛

一个战略定位：立足企业项目经理博客

建设具有企业特色的信息化是信息化成本的关键因素。工程企业作为从事大型个性化差异化明显的工程项目的建设单位，其本事从事的即为离散制造。因此其制造产品的差异性特点，从根本上决定了企业自身的管理特点、彼此间的差异化是企业自身的本质特征。因此也决定了企业信息化不会采取一统的模式，企业的信息化的战略定位也必须立足于具体的企业，立足于企业特色。也因此，企业的信息化必然也必须是依据企业特色的“定制服装”，而不是简单分尺码的“成衣”。

“最适宜才是做好的”是衡量企业信息化最根本的标准。企业的信息化是企业实现管理目标的现代化工具，信息化必须与企业的管理实际、管理需求深度契合以至融合，信息化必须服从服务于企业的管理，因此信息化要适宜企业当前的发展实际、管理实际，又对企业的长远发展起到助力以至引领的作用，在此其中的信息化必须要做到与企业发展的相适宜。对于我们建筑行业信息化刚刚起步这一现实情况来说，尤其要特别注意和反对那些急切追求理论先进但与企业现实阶段发展水平严重脱节的发展信息化的情绪和愿望。training.mypm.net

一个战略原则：规划先行

实践证明，正如同企业发展需要规划一样，企业的信息化同样需要规划。没有规划的信息化工作，或是盲目滋生演变为后期信息孤岛林立形成难以整合必须全部推倒重来的局面，或是因没有方向半途夭折。因此在实施企业实施信息化这一重大举措时，我们必须坚持信息化规划先行。制定规划，要注意以下三方面的问题。

规划的定位：要高屋建瓴、志存高远。要将信息化与企业改革发展的进程同步和融合，规划要明确：信息化建设的基本任务就是企业的发展改革进程，而企业发展改革的进程就是信息化过程。在现在及未来的一段时期，信息化的主要工作目标是推动企业发展改革进程中的业务流程梳理、整合、优化以至再造。

规划的范围：以企业主营、核心业务为核心来规划和构建信息化。如前所述，信息化服从服务与企业的发展，服从服务与企业的管理改革进程即是信息化须要参与企业的主营、核心业务的发展、变革、完善这一过程。对企业来说其主要着力点也应应用于企业主营核心业务，并以此为引领，推动企业其他业务同步、整体发展。将信息化着重于企业的主营核心业务，也是发挥信息化最大效能对企业发展产生最大效益的不二选择。这里需要指出的是，信息化作为管理现代化的重要工具，具有其本身的特性，正如同冷兵器时代的大刀长矛以及热兵器时代的长枪大炮一样其使用方式方法，其实际使用价值也因不同的应用领域而存在不同。信息化也一样，且不可一刀切，使用信息化的根本目的是提升工作效率，推动管理升级，提升企业核心竞争能力，切不可为信息化而信息化，因此，必须本着信息化的本身的特点及企业发展目的相结合的原则，来使用和利用信息化，充分发挥其长处，规避其短处。一句话，信息化在规划时期就要做到规划使用的有所为，有所不为。

规划制定的策略：明确企业信息化近、中、长期发展目标。一是规划须具备中长期发展目标：不能是短期或短促的目标，指望短期实现跨越企业实际阶段的信息化目标是不切实际的。信息化规划要同步于企业改革发展的中长期发展目标。这也就意味着企业的信息化工作是持久战而不是短促的突击战。二是规划的制定须分阶段以与近中长期的发展目标相匹配适应。万事开头难，所以企业的信息化近期目标要本着“看得见、摸得着、可实现”的原则来制定，不怕目标低， 着手解决建立牢靠、巩固的信息化起步的基础。因此近期目标要做到明确细致，中远期目标要有明确的方向性。同时，中远期目标也不是一成不变的，要及时根据企业的管理需求进行适当的调整和完善。信息化的发展规划的制定，其最终目标不是为了实现规划而规划，其根本目的是提升企业管理水平、提升企业核心竞争能力，所以信息化规划的及时调整和完善也应是我们企业信息化工作者包括企业的管理者必须着重考虑的问题。项目管理者联盟

两点说明：重视战术、讲求策略

重视战术。所谓重视战术，并不是说战略不重要，而是就我们现阶段而言，我们企业的信息化往往太重视战略而忽视战术。就目前阶段而言，我们建筑行业的有识之士或借鉴、或总结其他信息化先进行业/企业及国外先进信息化管理经验，并吸纳创新逐步形成了百花齐放的信息化战略理论。但就其具体实践以及战术、策略而言，尚缺乏严整的理论原则支撑，所以我们经常看到先进的理论和理念往往在具体实施时遭遇困难。另外，实施是信息化实践方式、方法的“战术”集成。我们在战略已经做了深入研究和探讨的基础上，就现阶段而言，要特别重视“战术”，特别重视使用“战术”。

讲求策略。就企业的信息化应用群体而言，大致可以分为三个层次，自下而上为操作层、管理层、领导层。在信息化实施的长期过程中，仅以这三个层次为例就存在着各自不同取向的需求，其基本诉求大致一致，但就管理信息化的精细化、集约化的目前信息化的主要方向而言，却存在着种种不一致，甚至在某些阶段还难以协调甚至对立的倾向。而在处理来自于各个层次的诉求，协调更多的力量以大于反对消极、抵制的力量形成信息化不断向前推进的趋势，就需要我们讲求策略，特别处理好上述三个层次的辩证关系。

六个战术原则项目管理者联盟

“温水煮青蛙+小步快走”的原则。相较较为激进、大干快上的信息化推进实施策略而言，需要企业在较短时间较快的适应信息化系统实施所带来的管理方式、方法以至管理理念的变革，实践证明这种方式失败的几率较大，也特别容易形成信息化势成骑虎的的僵持难堪局面。“温水煮青蛙”的原则即强调实施渐进式的信息化变革，强调信息化以潜移默化、润物无声的形式逐步渗透与融入企业日常的管理行为当中;“小步快走”的原则即以“温水煮青蛙”原则为前提既要强调渐进，但在时间节奏又要加快频率，其一宗旨即如亚洲长跑运动员所采取的策略类似，与人高马大的欧美运动员相比，降低步长但加快步频，即同样可以在比赛中取得胜利即在既定的时间通过“温水煮青蛙+小步快走”同样在可预期的时间内达成既定目标，且避免了信息化实施给企业带来的震荡和不适。

“随需而变+因需而变”的原则。纵观一个较为长期的建筑业企业的发展轨迹，可以得出一个基本结论。建筑业企业的唯一不变的即是不断变化，这种管理上的不断调整、完善反应在信息化上即需要我们必须具备随需而变、因需而变的机制和机制能力，使得信息化系统能够及时响应和支持企业的这一不断发展变化的管理趋势，从而使得信息化系统的生命力得以增强，企业的信息化投入得以得到有效的保障.

“四先四后”的原则。所谓四先四后是指实施信息化的一个基本顺序，即先简后繁、先易后难、先下后上、先纵向再横向。前两个两先两后不需过多解释，是一般的实施顺序原则。先下后上是指实施信息化先从底层(操作层)入手，逐步向管理层、领导层进行深入，信息化实施需要牢固的底层基础，才后有应用得当、管理有效的上层建筑;先纵向后横向是指实施信息化系统就企业的主要业务而言，先以业务纵向线条为主自底向上实施，后续在考虑将实施成熟的其他相关业务线横向关联起来，不可过早的盲目追求横向成片。

“重点主义”的原则。这一原则首先强调的是信息化做为一种现代化的管理工具，即作为工具而言本身就存在“尺有所短寸有所长”的这一基本特性，即信息化必须发挥其长处而规避其短处，在使用信息化中也须做到“有所为有所不为”。有所为其一只要应用即在“企业的主营核心业务”方面着力使用信息化，着力推动信息化。即使在这一层面应用也要强调“重点主义”，即就主营业务本身还要进行甄别和区分，区分哪些适用于信息化，区分哪些易于信息化，区分哪些适用信息化产生效益最大。对于区分和认定的重点，采用集中力量打歼灭战的方式，务求集中精力，集中资源，对重点进行突破，一方面，攻克重点即能达到阶段性成效，从而使难点、重点的数量减少，并且以突破的难点重点为基础向更高、更深层次发展，另一方面，一点突破，在局部以至全局起到良好的带动和示范作用。