正所谓“工欲善其事，必先利其器”，一项工作的圆满完成离不开一份好的计划。在工程设计中进行项目管理，加强计划控制是在现代管理中基本的模式，也是我国企业在改革开放之后深度吸收外国企业优秀管理经验的其中之一。时间和质量是一个项目的生命线、关键点。而加强项目管理的计划控制，就能够对所有项目进行全盘把控，找准时间节点和工作难点，而后有针对性地进行攻关，从而使项目完成达到项目预期，并降低项目各项费用，使项目的效益最大化。计划控制工作通常贯穿在项目制定、项目执行阶段和项目完成三个阶段。

一、项目制定阶段

古人云：凡事预则立，不预则废。项目计划的制定是开展好工作的必备基础。对于工程设计来说，在每年或每个时间节点制定好本单位或本部分未来一年或者一段时间的项目的计划是工作的第一步，更是实现项目管理的第一要素。计划的制定通常步骤是：首先由各单位、各部门罗列出工作年度内的工程设计项目，包括项目委托单位、科研报告、费用预计等项目，上报给统计部门。统计部门进行统计整理汇总后，中高层领导择日进行开会讨论研究，对每一个项目进行审计讨论后决定执行的项目，就形成了本单位一年或者是下一个阶段的项目，有的是施工图计划。

计划的制定通常包括几个要素，一是项目编号和项目名称，因为项目较多，便于识别，都会有一个项目编号；二是项目责任单位和负责人和人员构成图，这是项目的主体；三是计划完成时间、节点和进度计划，运用PDCA或者是QC管理工具对整个项目的完成设置若干时间节点，按照节点要求进行控制；四是计划的时间。

计划的制定还要遵循几个原则，一是遵照实际的原则，即是计划必须合理，必须按照项目的实际情况进行计划的制定，项目没有条件则放弃；二是指导项目的原则，计划是对未来工作的指导，所以必须要足够的针对性，在时间上既不能急于求成，也不能时间太长，影响项目的效益。三是经济的原则，始终根据本项目的科研报告和项目收益预计进行项目开发设计的过程控制，时间、人员、成本预算等符合项目的预期收益，争取效益的最大化。

二、项目执行阶段

项目执行阶段是整个设计项目的核心，项目时间跨度最长，项目遇到的情况也最多。可以说，一个项目执行阶段决定着项目的最终成败。所以，计划控制在项目执行阶段也显得无比重要。在此阶段，计划控制的要点包括以下几个方面。

（一）明确责任、确定分工。

纸上谈兵终觉浅，方知此事要躬行。计划再美好，都需要落实在实践当中。项目确定之后，会分至每个具体落实单位。责任单位就需要根据项目的执行计划进行责任分工，特别是大的项目，需要部门之间各司其职也相互配合、相互促进。如火力发电厂系统设计说明手册（化学部分）项目，涉及到化学、热机、供水等不同的知识，就需要来自不同科室的人一起攻关。要将工作任务分解成部分，落实责任部门和责任人，并明确每个责任部门和责任人的责任分工、要求和时间。同时，为加强每个部门之间联系，不各自为战，还应该确定一些联系的制度，如一周例会制、节点会议制、信息通报等制度，互通信息，保证项目整体不至于被割裂，项目能够整体推进。在此过程中，计划控制体现在项目责任分工上，要将每个责任部门的责任，以及必要的奖励和惩罚措施，落实在纸面上，成为文件，形成效力，以约束责任人，形成推动力。

（二）各自落实、破解难点

确定责任分工后，责任单位根据确定的责任进行分工落实。在分工过程中，总会有一些工作难点进行破解，如项目的技术难题需要攻关，需要召集各方力量。这时候，通过计划控制对项目难点进行汇总，分析要解决的关键点（通常是设置一个个节点的方式），然后根据时间要求，进行人员的重点布局，集中人力、物力进行攻关，按时进行难点攻克。如果到了距离时间节点一定的时间还没突破，要及时地分析原因，尽快研究出解决的办法并加快实施。如，大气机排架结构优化设计研究的项目，过程中在节点实验以前要进行结构整体分析计算，就需要和外委单位进行协商。

(三）出具报表、加快进度

一个项目的周期少则几月，多则一年甚至几年的时间，而如果说没有计划性的控制好项目的进度，则很容易让项目管理失去控制，从而影响到整个项目最终完成情况。特别是一些大型的设计单位如电力设计院，由于设置的项目很多，而且项目开始时间、项目进度都会有所不同，还有即将开始的项目。对于设计院的主要领导或者是总工程师来说，要对所有的项目进行掌握，并适时地采取措施激励促进进度慢的项目。所以，计划控制的工具如月度项目进展情况统计、月度施工图统计分析、下月施工图计划等等。在每个月的月初对上个月的项目进度情况、完成情况和下个月的项目准确开始情况进行统计，用表格、横道图或者是统计表的形势进行汇总。这样，项目的负责人和负责团队可以看到自己项目的进度，比较别的项目差距，制定进一步的计划，做到有的放矢、快而不乱。而单位的管理者通过项目进度统计表可以全盘地掌握情况，如设计院12月份分为科技项目和QC项目，再细分为院大型科技项目12项、一般科技项目16项、科研类8项、标准类2项、业务建设6项等等，对每项都有进度百分比和计划完成时间，推迟的记录推迟，一目了然。对于一些进度不理想的项目进行必要地督促，对于因为怠工或者工作失误造成项目严重滞后的给予适当地处罚，对于确实是有难点的，研究对策，给予适当的支持。所以说，每月的统计报表，总结工作、查找原因、制定措施，对于一个单位的项目进度的管理控制是十分重要的，也是设计单位必须要做的一项工作。

（四）项目评审、总结原因

由于市场需求、政策环境总是在不断变化的，所以，项目的进度必须要符合政策、符合市场，如现在全国各地热议的PX项目，由于当地市民极力反对，不少城市的PX项目决定取消，那么相关的设计工作就会停止；一些项目，因为市场需求放缓，项目预期收益低于计划值，而项目本身的进度只是出于准备实施等初级阶段，果断放弃则能够省下剩余投资，反而对单位有益。还有一类项目，是因为项目的难度较大，在一些节点难点问题中，无法运用现有技术进行攻关，无法进行下一步设计，同样要通过计划控制的报表形式向上反映，经过研究之后进行果断地腰斩，腾出人员和资金进行其他项目的设计，这对于单位来说可以说是一个明智的做法，能够使整体效益不至于受损过程。与此同时，通过对项目的计划控制，可以为其他项目的开展总结原因、积累经验。

三、项目完成阶段

在这个阶段，由于项目已经完成，对于项目的控制已经不需要了。但是，正是由于在收尾阶段，还是有一些工作需要通过计划控制来进行。如项目的测试时间、项目报告、单位的评审、客户的验收，都需要制定计划。特别是在客户的验收阶段，需要对单位的评审意见进行仔细地修改，完善项目报告，防止客户验收阶段需要反复修改。更为重要的一点，通常一个项目都会有项目的考评制度，统称为绩效考核。绩效考核对原来的项目津贴进行发放，对没有按照时间进度完成的则要进行一定的考核处罚，以鞭策在以后的项目中能够保质保量的完成。最后，项目即使完成，依然会有一些问题暴露出来，虽然不影响整个项目，但需要在后续进度上进行完善。如，QC类的改进轴流风机安装，就需要继续进行计划控制。

四、结束语

总之，计划控制贯穿在项目工程设计项目管理的全过程，对于项目管理具有很强的推动作用。设计单位和管理人员一定要深刻认识到计划控制的重要性，在项目设计中始终贯彻，发挥出计划控制促进项目的功效。